"Mennesker er kernen i vores succes
Alle hos STIHL taler om transformation i disse dage. Og det betyder selvfølgelig en masse arbejde for HR-afdelingen, og ændringerne stopper ikke der. Vi mødte Dr. Michael Prochaska, medlem af direktionen for Human Resources and Legal Affairs, til en snak om de udfordringer, HR står over for på verdensplan, hvordan forandringerne tackles, og hvilke grundlæggende ting, der forbliver de samme, mens så meget andet ændrer sig.
Dr. Prochaska, du har været Executive Board Member for Human Resources and Legal Affairs hos STIHL siden 2012. Hvordan har dit daglige arbejde ændret sig siden da?
DR MICHAEL PROCHASKA: Først og fremmest vil jeg gerne bemærke, at alle tendenser har været fremragende! Lad os starte med omsætning og antal medarbejdere: I 2012 havde STIHL en omsætning på lige under 2,8 milliarder euro, og vi havde lidt over 12.000 ansatte på verdensplan. I dag er vi på 5,2 milliarder euro og har næsten 20.000 ansatte. Virksomheden har oplevet en virkelig stejl vækst i løbet af de sidste 12 år. Produktsortimentet er mere eller mindre fordoblet i størrelse, med større variation, og vi har vendt vores fokus mod batterisegmentet som en vigtig anden grundpille. Der er også sket en masse generationsskifter siden starten af min karriere: Anden generation af Stihl-familien gav ansvaret videre til tredje, og mine tidligere kolleger i direktionen er nu alle gået på pension sammen med mange erfarne ledere på alle niveauer i hele virksomheden. Dengang var personalets arbejde hos STIHL mere rettet mod den administrative side, men det har også ændret sig. Det daglige arbejde er bredere nu, mere globalt og meget mere digitalt. Det får mig til at smile, når jeg tænker tilbage på det nu, men jeg var det første direktionsmedlem med en moderne BlackBerry tilbage i 2012. De findes ikke længere, men smartphones og digitale applikationer er blevet en integreret del af, hvordan medarbejderne organiserer deres arbejde.Men én ting, der ikke har ændret sig i al den tid, er vores unikke virksomhedskultur, som er baseret på grundlæggende værdier, der er indført af Stihl-familien, såsom økonomisk uafhængighed, innovativ ånd, kvalitetsbevidsthed og gode arbejdsrelationer baseret på partnerskab. Disse værdier er så meget desto vigtigere i tider med store forandringer, fordi de giver vejledning og stabilitet
Hvordan har HR-arbejdet ændret sig i løbet af denne periode?
DR. MICHAEL PROCHASKA: essensen af personalearbejdet hos STIHL er forblevet den samme: Målet er stadig at skabe arbejdsforhold og en virksomhedskultur i hele verden, der gør STIHL attraktiv både internt og eksternt.Hvad angår vores medarbejdere, har vi nu en række forskellige generationer om bord, fra babyboomere og Generation X til Millennials og Generation Z: alle med forskellige krav, men også med forskellige færdigheder, som vi kan bruge godt, når vi kommer sammen for at forme transformationen af STIHL med succes.
Der har altid været en blanding af generationer i virksomheden, og det synes jeg personligt er meget værdifuldt. En anden stor forandring er den digitale transformation, som er blevet væsentligt fremskyndet af coronaviruspandemien. I dag bruger vi meget mere digital teknologi på tværs af alle områder i virksomheden, inklusive HR, end vi gjorde for bare et par år siden. Derudover opererer STIHL meget mere globalt som virksomhed, en ændring vi også kan se afspejlet i HR i form af nye strukturer og processer og større international tilgængelighed.
Hvilke ændringer/innovationer er du særligt stolt af?
DR MICHAEL PROCHASKA: Vores HR-organisation er blevet væsentligt moderniseret i de seneste år. Vi følger en klar HR-strategi og er omhyggelige med at implementere den på verdensplan gennem kollektive initiativer. Det nedbryder ikke kun gamle lokale mønstre og måder at tænke på, men det har også ansporet til meget større dialog og samarbejde med kolleger på tværs af hele STIHL Group. Vi har fælles ambitioner og mål for HR-arbejdet og en klar idé om hvordan vi bedst kan støtte virksomheden, medarbejderne og lederne. Vi bevæger os fremad i takt. Derfor er jeg stolt af mit team, som har igangsat og gennemført mange forandringer i årenes løb. Det har ikke altid været nemt. Sammen styres vi af fem indsatsområder - ledelse, uddannelse, digital transformation, medarbejdere og processer. Vi implementerer dem konsekvent med passende foranstaltninger.
Vores stærke employer brand, de fremragende arbejdsforhold og lønninger, vi tilbyder, vores sociale goder og vores uddannelses- og udviklingsprogrammer er alle aktiver, som vi kan bruge til vores fordel både lokalt og globalt. Jeg er især glad for, at vi nu arrangerer et årligt topmøde om digitalt lederskab med 2.500 deltagere fra hele verden og internationale lederudviklingsprogrammer. Derudover vil 2025 være første gang, at "Pulse Check"-medarbejderundersøgelsen gennemføres på alle lokationer i hele verden. SuccessFactors, et globalt masterdatasystem med mange HR-funktioner, går også snart i luften. Alt dette er kun muligt med et tæt samarbejde mellem alle HR-kolleger i hele STIHLs verden.
Du har nævnt transformation. STIHL gennemgår i øjeblikket en stor transformation. Hvad betyder det for medarbejdere og ledere, jobprofiler og så videre?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Vi er allerede førende på verdensmarkedet inden for benzinsegmentet, og nu forvandler vi os til en virksomhed der også vil være førende inden for trådløse produkter.
Der er ikke noget alternativ til denne forvandling, og det er meget udfordrende. Det påvirker os alle. Det kræver, at alle medarbejdere er villige til at lære og forandre sig, at de er åbne over for nye ideer, at de er fleksible, og at de har modet til at forlade velkendt territorium og begive sig ud i ukendt farvand. For dem, der arbejder i HR, betyder det, at de skal yde omfattende støtte til de involverede transformationsprocesser gennem aspekter som forandringsledelse og uddannelsesaktiviteter. Nye globale funktionelle ansvarsområder medfører ændringer i ledelse og i, hvordan vi arbejder sammen, og de kræver nye ledelsestilgange. Generelt spiller STIHLs ledere en nøglerolle i transformationen, idet de fungerer som rollemodeller og også har til opgave at mindske frygten for forandring i deres teams og fremhæve de positive aspekter. Derudover er transformationen forbundet med nye jobprofiler og kvalifikationer, som er nødvendige for at imødekomme de ændrede krav.
Vi er særligt opmærksomme på manglen på faglærte og har i årtier været engagerede i at tilbyde unge mennesker karriere- og udviklingsmuligheder ud over den rent faglige uddannelse.
Hvad skal HR-chefer være særligt opmærksomme på nu om dage? Hvad er den eksisterende arbejdsstyrkes og ansøgernes behov og forventninger?
DR. MICHAEL PROCHASKA: I disse dage skal vi være særligt opmærksomme på at sikre, at vores mellemmenneskelige forhold er styret af vores værdier, da dette altid har dannet grundlag for et godt arbejdsklima, et godt samarbejde og virksomhedens succes hos STIHL. I tider med store forandringer og en mangfoldig arbejdsstyrke er det afgørende at være åben over for forskellige måder at tænke på, forskellige tilgange og arbejdsstile. At have forskellige færdigheder og perspektiver kan være et reelt aktiv for virksomheden. Samtidig forventer både medarbejdere og ansøgere, ud over de mange fordele STIHL tilbyder, en fair behandling og muligheder for vækst og udvikling i et respektfuldt og støttende miljø.
Dette nummers forsidehistorie handler om den menneskelige faktor. Hvad betyder det hos STIHL eller for STIHL?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Hos STIHL har vores medarbejdere altid været hjertet i vores succes. Vores virksomhedskultur er baseret på deres hårde arbejde og dedikation og på en følelse af fællesskab, som viser sig i ting som at støtte kolleger i vanskelige tider. Mange medarbejdere har været en del af STIHL i årtier, i nogle tilfælde i generationer, så vi er en ægte familievirksomhed på flere måder. Vi er nødt til at fokusere på at bevare denne følelse af samhørighed, især i turbulente tider. For at opnå dette er det afgørende virkelig at ringe ind og forstå, hvad vores medarbejdere har brug for. Det er en af grundene til, at vi vil gennemføre "Pulse Check" næste år for at få værdifuld indsigt i fremtiden. Jeg er virkelig spændt på at se resultaterne...
Er der noget, du ser særligt frem til?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Virksomhedsstrategien "STIHL Trail 2030", der er vedtaget af hele direktionen og Stihl-familien, har kortlagt vores fremtidige vej. Men en strategi har ingen værdi i sig selv. Strategi måles altid på dens gennemførelse. Det gælder for virksomheden som helhed og også for det arbejde, vi udfører i HR. Ved at vedtage en global tilpasning af HR-organisationen og vores initiativer har vi allerede taget de første vigtige skridt til at støtte virksomheden så godt som muligt gennem transformationen. Vi kan ikke slække på vores indsats nu. Vi har en lang vej foran os. Hvis vi fokuserer på vores styrker og værdier, vil vi overvinde disse forandringer, det er jeg sikker på.
Tak, fordi du talte til os, dr. Prochaska.
