"Vi stræber efter at blive førende inden for dobbelt teknologi"
Michael Traub har været formand for STIHLs bestyrelse i næsten 2 år nu. I sit interview med "Blick ins Werk" under en rundvisning på fabrik 2 i Waiblingen taler han om virksomhedens aktuelle forretningsudvikling og den rigtige strategi for at klare fremtidens udfordringer. Fokus er på ledningsfri transformation og teknologisk lederskab inden for benzindrevne og ledningsfri produkter.
.Hvordan har du det efter 2 år tilbage i Tyskland?
.MICHAEL TRAUB: Jeg føler mig meget godt tilpas her i landet, især i vores internationalt orienterede familievirksomhed. Jeg vil gerne benytte lejligheden til at takke alle kolleger for deres varme velkomst og for deres brede, konstruktive støtte til mit arbejde.
.Du boede i udlandet i 20 år, før du kom til STIHL. Hvordan har Tyskland ændret sig efter din mening?
MICHAEL TRAUB: Jeg ser stadig mentaliteten i Tyskland som jordnær, grundig og værdibaseret. Det er et meget beboeligt og elskeligt land med kloge og motiverede mennesker. Desuden er samfundet præget af multikulturel mangfoldighed. For at opretholde velstandsniveauet vil jeg gerne se mere forandringsvillighed og smidighed på nogle områder. Og bureaukratiet i dette land er til tider meget stort. Desværre taler man for døve øren, når man opfordrer til at reducere den bureaukratiske byrde.
.Du har siden besøgt mange STIHL-afdelinger i Tyskland og i udlandet og talt med medarbejdere, forhandlere og forretningspartnere. Hvad har du lagt mærke til? Hvad står denne virksomhed for?
.MICHAEL TRAUB: Virksomheden er gearet til det lange sigt - takket være vores engagerede aktionærer, som geninvesterer størstedelen af deres overskud. Det hele handler om mennesker her. Medarbejderne har en STIHL-ånd, identificerer sig stærkt med virksomheden og er meget motiverede og engagerede. Jeg vil gerne takke vores medarbejdere over hele verden for deres stærke engagement i vores familievirksomhed. De er den vigtigste succesfaktor. Vores kunder har tillid til vores brand og sætter pris på den høje kvalitet af vores produkter.
...benzin og batteridrevne produkter?
MICHAEL TRAUB: Når det gælder benzinprodukter, er vores kvalitet kendt over hele verden og nærmest legendarisk. Vi er også førende inden for professionelle batteridrevne produkter. I forbrugersegmentet har vi dog stadig brug for at udvikle vores teknologiske lederskab og anerkendelse. Transformationen fra benzin til batteridrevet er i fuld gang. Her har vi brug for mere forandringsparathed og forandringshastighed i virksomheden. Vi har stadig en masse "benzin i blodet" og er nødt til at fokusere mere på det ledningsfrie
.
Hvordan går det med forretningsudviklingen for STIHL i øjeblikket?
.MICHAEL TRAUB: Årene med meget stærk vækst er forbi for nu. I 2023 ligger vi betydeligt under det foregående års tal og under vores planlagte niveauer med hensyn til salg og produktion. Det gælder for gruppen som helhed, men også for moderselskabet. Og vores omsætning er også faldet. Vi har derfor reduceret omkostningerne i løbet af året for at stabilisere resultatet. Derudover har vi været nødt til at reducere produktionsprogrammer og gennemføre personaletilpasninger på alle lokationer - men vi har gjort det på en velovervejet måde og med et sundt perspektiv. Vores mål er at styrke virksomhedens konkurrenceevne, så vi kan beskytte arbejdspladserne på lang sigt.
.Kan du fortælle os mere om det? Hvor står vi i forhold til konkurrenterne i vores branche?
.MICHAEL TRAUB: Den nuværende udvikling er typisk for vores udendørs eludstyrsindustri, og med det mener jeg produktsegmentet for have-, skov- og entreprenørmaskiner. De konkurrenter, som voksede endnu mere end os i de seneste år, oplever nu særligt store tab. Det skal også bemærkes, at vi har haft næsten tocifrede vækstrater i de sidste tre år. Vi voksede fra 3,9 milliarder euro i 2019 til 5,5 milliarder euro i 2022. Men tiden med coronapandemiens boom, hvor folk var nødt til at blive hjemme og derfor investerede i hus og have, er forbi. Nu bruger de deres penge på at rejse og spise ude igen. Desuden påvirkes vores liv af globale kriser og nye krige. Høje energipriser, generel økonomisk svaghed og høj inflation har en negativ indvirkning på vores salg. Derfor er jeg overbevist om, at vi befinder os i en fase med midlertidig konsolidering af markederne.
.Så det er bare et midlertidigt problem?
.MICHAEL TRAUB: Vi tager det meget alvorligt. Vi kunne helt sikkert stå over for et varigt problem, hvis vi ikke iværksatte modforanstaltninger og lod alt køre, som det er. Men som direktion blev vi tidligt enige om, og i tæt kontakt med Stihl-familien, at vi ville implementere passende foranstaltninger i den operationelle forretning for at styre virksomheden sikkert gennem denne udfordrende tid. Det er den operationelle opgave, vi har som ledelse. Min antagelse er, at den svage økonomi ikke vil komme sig ved årsskiftet, hvilket betyder, at vi kan blive nødt til at justere vores produktionsprogram yderligere både i moderselskabet og i STIHL Group.
.
Vi havde leveringsvanskeligheder under pandemien. Vores kunder måtte nogle gange vente længe på produkter. Gør vi det bedre nu i den henseende?
.MICHAEL TRAUB: Produktions-, materiale- og logistikafdelingerne har samarbejdet fantastisk godt og fjernet efterslæb, så vi igen kan forsyne vores autoriserede forhandlere med næsten alle produkter til tiden. I øjeblikket har detailhandlerne store lagre, som først skal sælges. Det er en anden grund til, at vores forhandlere er forsigtige med at afgive ordrer. Først når forhandlernes lagre er tømt betydeligt, vil vores salg tage fart igen.
.Og hvornår vil salget stige igen? Hvad er din forventning?
.MICHAEL TRAUB: Jeg forventer tidligst en fortsat forbedring i andet halvår i år. Derudover arbejder vi også på at optimere niveauet og strukturen af vores egne lagre i moderselskabet og koncernen, fordi høje lagerniveauer binder betydelig kapital. Det koster mange penge, og vi vil gerne forbedre os markant her.
.Ud over disse driftsopgaver, hvad er så de grundlæggende udfordringer for STIHL? Hvad er vores prioritet?
.MICHAEL TRAUB: Verden omkring os bliver mere ustabil og ændrer sig stadig hurtigere. Det påvirker vores markeder, produkter, kunder, konkurrenter, leverandører osv. For os betyder det først og fremmest at finde et svar på det faldende salg af benzinprodukter og tage højde for den stigende betydning af ledningsfri teknologi. Konkurrencen i det batteridrevne segment er betydeligt mere intens end i benzinsegmentet. Vores topprioritet er derfor den batteridrevne transformation og det tilhørende mål om at blive den førende batteridrevne virksomhed for vores kunder - det vil sige i det professionelle og private segment inden for udendørs el-udstyr.
.Og hvordan ser STIHLs strategi for at nå disse mål ud?
.MICHAEL TRAUB: Vi stræber efter at blive førende inden for to teknologier - benzin og batteridrevne produkter. Men vi bliver nødt til at foretage betydeligt flere investeringer i trådløs teknologi i fremtiden - i mennesker, maskiner, markeder og teknologi. Til det formål har vi etableret vores "Battery First"-strategi. Det betyder, at vi skal fokusere vores aktiviteter og ressourcer på trådløs teknologi som en prioritet. Vi ønsker at tredoble vores 2022-niveau for omsætning fra trådløs forretning inden 2028. Til det formål har vi igangsat en række tiltag, som vi samler i det strategiske indsatsområde "Battery Transformation Program".
Og hvordan vil vi udnytte vores andre forretningsområder?
MICHAEL TRAUB: Vores strategi kan kun blive en succes, hvis vi udnytter potentialet i alle forretningsområder fuldt ud. I benzinforretningen vil vi fortsat være teknologisk førende inden for højtydende applikationer. Samtidig vil vi afbøde den igangværende udskiftning af forbrændingsmotorer med batteridrevne i de udviklede lande ved hjælp af vækst på de nye markeder. I eftermarkedsforretningen er der fokus på at trænge ind på eksisterende markeder og udvide reservedels- og serviceforretningen. Rentabiliteten i disse to segmenter vil danne grundlag for vores batteritransformation.
.
Det er meget omfattende projekter. Kan de opnås med dagens forretningsorganisation, eller har vi brug for nye strukturer og processer til dette? Og hvilken rolle spiller moderselskabet?
.MICHAEL TRAUB: Den tyske placering er central for dette. Dette er hovedkvarteret for virksomhedsgruppen. De vigtigste strategiske og operationelle tiltag forberedes og besluttes i Waiblingen. Men vi ved også, at vi ikke kan klare fremtidens udfordringer fra Tyskland alene - tværtimod. Vi får kun succes i et globalt netværk og som et internationalt STIHL-team. Med dette i tankerne sigter vi mod et nyt og stærkere partnerskab med vores tilknyttede virksomheder. Vi ønsker at opnå dette i forbindelse med MOVE ved hjælp af en ny organisationsstruktur og virksomhedsledelse, der er ensartet på verdensplan. Der er defineret klare strukturer og samarbejdsformer for de forskellige virksomhedsfunktioner, f.eks. salg, marketing, indkøb eller HR. Det betyder, at ressourcer også kan samles over hele verden i vores tilknyttede virksomheders regionale centre (regionale hubs), så vi kan koordinere bedre med hinanden og støtte hinanden. Sammen kan vi så bruge den genvundne energi til at tilbyde vores kunder endnu bedre produkter og løsninger.
.Du nævnte, at moderselskabet spiller en central rolle. Gælder det også for Production?
.MICHAEL TRAUB: Det gælder for produktion, så længe det tyske site er konkurrencedygtigt. Men vores konkurrenceevne i dette land falder støt. Høje energipriser, en alvorlig mangel på kvalificeret arbejdskraft, overdrevent bureaukrati, høje lønninger og lønomkostninger samt et skattetryk, der ligger over det internationale gennemsnit, gør den tyske placering stadig mindre attraktiv for virksomheder. Ikke desto mindre vil vi foretage investeringer her på fabrikken i Waiblingen, for eksempel i den interne produktion af EC-motorer til vores professionelle batteridrevne elværktøj. Det skyldes primært Stihl-familiens dybe tilknytning til denne region. Desuden er nærheden til vores udviklingsafdeling en fordel for denne innovative teknologi. Men hvis familievirksomheder skal investere mere her på lang sigt, skal det igen kunne betale sig at være iværksætter i Tyskland. Desværre ser jeg ikke meget udsigt til det i øjeblikket.
.Hvad får dig til at tro det?
MICHAEL TRAUB: Tyskland har massive problemer som lokation og er i recession. Direkte investeringer fra udenlandske virksomheder er på et lavt niveau her i Tyskland. Og midt i denne situation foregår der en diskussion om en firedages uge med fuld løn. Det er fuldstændig urealistisk. Det ville resultere i endnu større migration af værdiskabelse og arbejdspladser fra Tyskland til andre lande. Det er der vel ingen, der ønsker. I stedet for at tale om at arbejde mindre, bør vi se på, hvordan vi kan indføre mere fleksibilitet i arbejdslivet.
Lad os forlade politik og gå tilbage til STIHL. Hvad er dine planer for virksomheden i 2024?
.MICHAEL TRAUB: I direktionen vil vi arbejde sammen om at gennemføre vores strategiske projekter og tiltag mere intensivt næste år. I gruppen er vi begyndt at udvikle vores globale organisationsstrukturer og processer i centrale virksomhedsfunktioner. Og som et eksempel på et af de vigtigste strategiske indsatsområder for STIHL Group vil jeg gerne nævne ONE STIHL. Indtil videre er 25 STIHL-salgsselskaber og et produktionsselskab nu blevet konverteret til det nye S/4HANA-proces- og systemlandskab. Yderligere 3 salgsselskaber og 2 produktionsselskaber er i øjeblikket ved at blive rullet ud. Forberedelserne til ONE STIHL er allerede i fuld gang hos moderselskabet og i Brasilien. Jeg beder alle berørte medarbejdere om deres dedikerede støtte til implementeringen.
Og kan du fortælle os om dine personlige planer for næste år?
.MICHAEL TRAUB: Jeg er stor fan af STIHLs elcykel-leasing og har lige fået en elcykel - med performance-motoren fra Bosch. Næste år vil jeg nogle gange cykle på arbejde. Min kone og jeg vil også udforske regionen på cykel i weekenderne. Der er stadig masser at opdage ...
.Tusind tak, fordi du ville tale med os, hr. Traub.
